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Aug 12, 2023

¿Podrá Xerox reinventarse por otros 100 años?

Por Nilay Patel, editora en jefe de Verge, presentadora del podcast Decoder y copresentadora de The Vergecast. Esta semana, lanzamos una serie especial que presenta empresas que han estado en el negocio durante

Por Nilay Patel, editora en jefe de Verge, presentadora del podcast Decoder y copresentadora de The Vergecast.

Esta semana lanzamos una serie especial que presenta empresas que llevan más de 100 años en el negocio. Primero, estoy hablando con Steve Bandrowczak, director ejecutivo de Xerox, una empresa icónica que comenzó en 1906 como fabricante de papel fotográfico y, por supuesto, es más conocida por ser pionera en el uso de fotocopiadoras.

En 2023, Xerox ha ido mucho más allá del papel. Ahora trabaja con empresas grandes y pequeñas para brindar servicios de TI: optimiza los flujos de trabajo, administra datos, automatiza partes de las empresas y, sí, aún repara las impresoras.

Steve insiste en que todavía hay mucho que imprimir en el mundo y que la venta y el mantenimiento de impresoras sigue siendo donde Xerox comienza sus relaciones con la mayoría de los clientes. Y reparar impresoras se está volviendo de alta tecnología: Steve está entusiasmado con su nueva aplicación AR que lo guía para que la fotocopiadora vuelva a funcionar para que no tenga que esperar a que un técnico venga a arreglarla.

También hablamos sobre el futuro del legendario Centro de Investigación de Palo Alto, o PARC, de Xerox, si Xerox quiere una mayor consolidación, e incluso escupimos algunas ideas sobre cómo entusiasmar a la Generación Z con las impresoras.

La primera empresa de nuestra serie centenaria: el director ejecutivo de Xerox, Steve Bandrowczak, allá vamos.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad.

Steven Bandrowczak es el director ejecutivo de Xerox. Bienvenido a Decodificador.

Es genial estar aquí. Es un honor para mí estar en tu programa.

Estoy muy emocionado de hablar contigo. Estamos haciendo una serie sobre empresas que tienen más de 100 años y Xerox es una de esas empresas. Tiene un enorme legado en tecnología, en cultura de oficina, en la historia empresarial estadounidense. Hay mucho que desempacar. Se han convertido en varios tipos diferentes de empresas a lo largo de los años. Empecemos por el principio. ¿Cómo fue para usted unirse a una empresa con ese tipo de legado? ¿Cuánto pensaste en esa historia cuando te uniste a Xerox?

Mire, no es ningún secreto que me uní para que Xerox tuviera éxito durante los próximos 100 años. La marca, la historia, la rica herencia de nuestros clientes, de los empleados, de los accionistas y el impacto que tenemos en la vida diaria de las personas y las comunidades en las que estamos fueron extremadamente importantes para mí. Lo asumí como una pasión para asegurarme de que Xerox esté posicionado para los próximos 100 años.

Usted se unió como director de operaciones y hay un poco de drama de inversionistas activistas en el que quiero abordarlo. Pero cuando te uniste como director de operaciones y dijiste: "Aquí están los próximos 100 años de Xerox", ¿pensaste: "Está bien, aquí hay una visión en la que creo" o estabas pensando: "Chico, tenemos que avanzar?". con un plan de 100 años para cambiar la empresa”?

Vi un par de cosas desde afuera. En primer lugar, había un flujo de caja libre de más de mil millones de dólares. Era una industria que pensé que necesitaba consolidarse. Si sigues la estrategia, estábamos atravesando un momento muy difícil, en términos de nuestra relación con Fuji Xerox y en términos de lo que acababa de suceder con la junta directiva y el anterior director ejecutivo. Para mí era obvio que la oportunidad de consolidar la industria y reposicionar a Xerox en el futuro era importante y estaba justo frente a nosotros.

Dedicamos mucho tiempo a trabajar realmente en esa estrategia de consolidación, mejorando nuestro flujo de caja libre para que el balance estuviera listo para la consolidación y las actividades que buscábamos. Antes de COVID-19, aprovechamos la oportunidad para adquirir HP. Xerox tomó la posición de volverse un poco más hostil en términos de crear una lista para hacerse cargo de la junta directiva de HP. Luego, obviamente, llegó el COVID-19 y tuvimos que retirar esa oferta. Los últimos 30 meses han sido para tomar las riendas, pero realmente fue una estrategia de consolidación cuando entré a la empresa.

Quiero hablar sobre esa estrategia de consolidación y lo que ha tenido que hacer durante los últimos años de COVID-19 para salir de eso. La gente está dentro o fuera de las oficinas y Xerox juega un papel muy importante en todo eso. Pero simplemente sentemos las bases. Creo que la gente conoce a Xerox principalmente como una empresa de fotocopiadoras, o tal vez como una empresa de imprentas. ¿Cuáles son sus líneas de negocio ahora? ¿Qué hace Xerox?

Seguimos teniendo una presencia importante en el negocio de la impresión para oficina, así como en el de producción, pero también hemos hecho crecer otras áreas de nuestro negocio, como los servicios de TI. Hoy en día, tenemos un negocio de servicios de TI muy grande que se centra principalmente en el mercado medio, donde los clientes no tienen la oportunidad de aportar los mismos recursos empresariales que las grandes empresas. Le sorprendería saber que ofrecemos robótica, inteligencia artificial y ciberseguridad como servicios. Podemos hacer de CIO en una caja, donde literalmente podemos ayudar a nuestros clientes empresariales en toda la empresa.

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¿Pregunta qué nos da credibilidad y cómo lo hacemos? Bueno, ya tenemos relaciones en cosas como servicios de impresión administrados. Ya contamos con un técnico y un equipo comercial. Estoy dentro de una universidad, un hospital, una iglesia o un despacho de abogados. Ahora estamos brindando servicios incrementales en torno a servicios de TI para cosas como cuentas por pagar y soluciones de recursos humanos, donde puede traer un currículum y podemos compararlo con sus trabajos vacantes. Estamos trayendo muchas de las cosas que utilizamos internamente para comercializar nuestros servicios de TI.

La segunda parte de la estrategia es pensar realmente en el flujo de trabajo en los sectores verticales. Estamos en grandes tiendas hoy. Entendemos su flujo de trabajo porque entendemos sus documentos y sus flujos de documentos. Entonces, ¿cómo se pueden incorporar soluciones dentro y alrededor de nuestros dispositivos A3 o de oficina? Nuestro producto A3 tiene un chip GPU y una pantalla. Cuando tienes esas dos cosas, ¿qué soluciones puedes aportar?

Podemos llevar cosas como servicios de traducción a escuelas y universidades. Si soy un distrito escolar de Dallas que carece de personal administrativo y no puede manejar la cantidad de estudiantes y no puede brindar una educación buena y productiva, entonces buscaré soluciones. Puedo calificar trabajos, puedo hacer plagio de trabajos, puedo hacer traducciones de documentos a varios idiomas o puedo hacer que los estudiantes hablen en inglés y luego traduzcan al español.

También tenemos un negocio de nube muy grande. La mayoría de la gente no reconoce la cantidad de impresiones que almacenamos en la nube. Obviamente, la siguiente capa es preguntar cómo se aporta información a esos documentos. ¿Cómo se llevan flujos de trabajo a esos documentos?

La última pieza es una que comenzamos más por necesidad y era algo fundamental que teníamos que hacer. Cuando llegó la COVID-19, mis técnicos no podían ir a los sitios de los clientes, por lo que lanzamos un producto llamado CareAR, que utiliza realidad virtual aumentada, instrucciones en video e inteligencia artificial para hacer cosas como soluciones remotas. Esos son ejemplos de cosas que estamos haciendo para intentar crecer en nuestro negocio complementario.

Hay una división realmente interesante allí. Es algo que empezó muy físico. Xerox es una empresa que imprime y copia los documentos en su oficina. Estás diciendo: “Está bien, las impresoras se han vuelto más complicadas. Estoy poniendo chips y pantallas en tu oficina. Como ahora puedo enviar software a su oficina, los documentos desaparecerán y se volverán virtuales. Estoy implementando un conjunto de servicios informáticos y de consultoría de muy alta gama en su oficina. Básicamente, te ayudo a gestionar documentos (en papel o virtuales) en toda la empresa”. ¿Considera a Xerox como una empresa de documentos, como una empresa de consultoría? ¿Cuál es su concepción de la empresa?

Si y si. Podemos manejar documentos, y lo hacemos, y cada vez nos preguntamos más cómo se puede descomprimir el valor que hay en esos documentos. Si piensas que imprimir es simplemente imprimir una hoja de papel, yo lo veo de manera diferente. Pienso en los datos que están en ese papel y que se escanean todos los días en los dispositivos. ¿Cómo empiezo a aportar información y valor tanto a los documentos como a los elementos que se escanean? Estamos tratando de impulsar soluciones de flujo de trabajo y incorporar elementos como la inteligencia artificial a los documentos y al entorno en el que nos encontramos. Estamos agregando robótica, así como otros servicios, e información sobre los documentos que pasan por nuestros dispositivos.

Hemos tenido al CEO de UiPath, Daniel Dines, en elespectáculo , y hemos hablado mucho sobre la automatización robótica de procesos. Creo que no está suficientemente cubierto en el panorama tecnológico y empresarial más amplio. Es un gran negocio. Eso es específicamente lo que quieres decir, ¿verdad? ¿Que se produce la manipulación y traducción automatizada de documentos entre dos sistemas diferentes?

No se trata sólo de documentos. Puedo escanear un currículum en mi dispositivo de oficina y ahora tengo la información en él. ¿Qué puedo hacer con eso? Bueno, simplemente puedo cargarlo en su solución back-end de Workday o en su solución back-end de Oracle. Puedo utilizar la robótica o la automatización de procesos robóticos para hacerlo. También puedo agregar inteligencia artificial además de eso, que dice: “Este es el tipo de persona de la que acabo de recibir ese currículum. ¿Puedo comparar los atributos que necesito para esa posición abierta usando inteligencia artificial para obtener una probabilidad coincidente?

Piense en facturas o actualizaciones de la cadena de suministro. Sí, se trata de robótica como servicio y de utilizar UiPath para ingerir documentos en múltiples sistemas. Puedo hacer la silla giratoria tradicional e ingresar datos de un sistema a otro. Pero mientras hago eso, agrego IA e inteligencia además de eso. Con datos estáticos hoy en día, puedo mover información de un sistema a otro. Pero piense en los datos en movimiento, los datos de los sensores, los datos de la cadena de suministro y los datos del GPS.

¿Cómo se hace esta venta? Digamos que soy una empresa de fabricación de tamaño mediano del Medio Oeste y he estado fabricando botellas durante 200 años. Xerox aparece y dice: "Datos en movimiento". Hay un enorme componente educativo aquí de "¿De qué diablos estás hablando?" Luego tienes que venderlo y mostrar un retorno al agregarle un montón de computadoras, complejidades y consultores. ¿Cómo muestras ese retorno?

Entonces, hay un par de cosas. Primero, creo que las tendencias macro son nuestras amigas en este momento. De hecho, hemos adoptado el entorno de trabajo híbrido. Hay una nueva forma de trabajar y tenemos que impulsar la productividad en esa nueva forma de trabajar, ya sea en torno al trabajador remoto o en torno a los pacientes que no vienen a su clínica porque quieren hacer las cosas de forma remota. Entonces, hay una nueva forma de trabajar. ¿Cómo se hace que el trabajo funcione? Llevamos mucho tiempo en ese negocio y adoptamos el entorno de trabajo híbrido. Ese es el número uno.

En segundo lugar, la tendencia macro del costo inflacionario, especialmente en las medianas empresas, es increíblemente desafiante. Mire, los grandes bancos, las grandes industrias automotrices y las grandes empresas tienen organizaciones de TI para impulsar la productividad. El mercado medio no. Piense en hospitales y escuelas. Todos ellos enfrentan enormes costos inflacionarios y desafíos laborales. Estamos casi en pleno empleo y, sin embargo, hay una enorme cantidad de puestos de trabajo que no se pueden cubrir. Entonces, ¿qué traemos? Brindamos soluciones de productividad para ayudarlos con esos desafíos particulares.

Analicémoslo un poco. Cuando voy a una universidad o a un hospital, ¿cómo puedo empezar a hacer las tareas administrativas a través de la tecnología? Es decir, traer pacientes, darles el alta y pensar en los productos farmacéuticos y en cómo administramos los medicamentos. Puedo hacer todo eso con tecnología y puedo reducir la cantidad de mano de obra necesaria para esas cosas.

Esas macrotendencias nos están ayudando a lograr el éxito del cliente. Intentamos pensar en cómo impulsamos el éxito del cliente para comenzar la historia con nuestros clientes, no con la tecnología. Los abrumarás si empiezas a hablar de UiPath o CrowdStrike. ¿Cuál es su éxito? ¿Cómo les ayudo a dar de alta a los pacientes más rápido? ¿Cómo pienso en hacer que más pacientes pasen por la clínica más rápido? ¿Cómo impacta a las firmas de abogados al hacer que las cosas lleguen al sistema judicial más rápido y con mayor precisión? Así iniciamos la conversación.

Lo bueno es que nuestros clientes confían en nuestra marca y nuestra seguridad. Por cierto, es muy importante confiarnos la seguridad. Usted dice: "¿Impresoras y seguridad?" Mis impresoras están detrás de un firewall. Me integro en su sistema de seguridad para imprimir, proteger y clasificar documentos, y me aseguro de que podamos redactar cosas en los bufetes de abogados para que no se impriman por motivos de seguridad.

"Mis impresoras están detrás de un firewall".

La otra cosa que es importante es que aman a nuestros técnicos. Han estado en el lugar y confían en nosotros. Ya somos un nombre, una marca y un técnico de confianza, por lo que podemos decir cosas como: "Puedo ofrecer Wi-Fi y robótica como servicio".

Tienes al tipo que puede arreglar la impresora.

Exactamente.

Es como la persona más confiable de toda la empresa: el tipo que puede arreglar la impresora.

Lo entendiste.

Me encanta la idea de que la impresora sea como un caballo de Troya en toda esta operación de servicios administrados que está creando.

La impresión es importante. Vaya a Target, Walmart o Home Depot, recorra los estantes y vea todas las impresiones que se hacen allí. Le sorprendería lo importante que sigue siendo la impresión en el comercio minorista y en todas estas industrias.

Tengo una idea de dónde se encuentra Xerox ahora. Eventualmente quiero hablar sobre hacia dónde lo llevarás, pero hablemos primero de cómo llegamos a este lugar, específicamente si eres el director ejecutivo de una empresa de 100 años. No importa qué empresa sea, siempre habrá mucho drama en el interior cuando se trata de una organización de 100 años. Hay muchos picos y valles.

Entraste en lo que podríamos considerar un valle. La anterior administración de la empresa, como usted ha dicho, había intentado crear una empresa conjunta con Fuji. Carl Icahn, que es un inversor activista muy famoso, dijo: "No, no vas a hacer eso", luego se hizo cargo de la junta directiva y despidió a toda esa gente. Fue entonces cuando entraste. ¿Cómo restableciste la cultura de la empresa en ese momento? Quiero decir, ese es un cambio bastante grande para una marca antigua. Ustedes son los nuevos líderes que dicen: “Este plan del que habían oído hablar antes se acabó. Estamos haciendo otra cosa”. ¿Cómo lograste ese cambio?

Empecé con un par de cosas. Primero, somos Xerox. Hay orgullo en la herencia de quiénes somos y de dónde venimos. No se trata sólo de la tecnología, no se trata sólo de las impresoras y no se trata sólo de nuestros productos. Es nuestro grupo de recursos para empleados. Es el Centro de Investigación de Palo Alto el que ha creado billones de dólares de valor en todo el mundo, no necesariamente sólo para Xerox, sino también para otras empresas. Son muy famosos en Silicon Valley por ayudar a las empresas con productos y servicios. Si hoy vas a Silicon Valley, sigue siendo uno de los lugares más orgullosos que la gente visita. Es nuestra orgullosa herencia de innovación.

Número dos, tenemos la inteligencia, la capacidad y la tecnología para posicionarnos durante los próximos 100 años. Nadie piensa que hacemos cosas como IA, aprendizaje automático o datos de IoT, pero tengo entre 7 y 8 millones de dispositivos conectados. Estoy en el mundo de IoT. Tengo una solución en la nube.

Lo primero fue educar a todo el entorno y a la base de empleados sobre lo que tenemos y hacia dónde vamos. Por cierto, lo mismo ocurre con nuestros clientes. Cuando hablo con grandes clientes de telecomunicaciones sobre lo que estamos haciendo en la industria de servicios, ¿adivinen qué? Tienen los mismos desafíos. El cincuenta por ciento de mi fuerza laboral se jubilará en los próximos tres a cinco años. ¡Cincuenta por ciento! ¿Cómo lidias con eso? ¿Cómo se puede comparar a un técnico de 30 días con un técnico experimentado de 30 años y cerrar esa brecha de conocimiento?

Creamos algo llamado CareAR, con realidad virtual aumentada con IA. Les daré un ejemplo del mundo real para mostrar cómo nos estamos reposicionando como empresa de servicios. Supongamos que hoy recibe una llamada en casa; podría ser Verizon, Comcast o algún otro proveedor de Internet de su elección. Por lo general, llamarías a un número 800 y les dirías: "Oye, tengo un problema". Le preguntarán: "Está bien, ¿cuál es su número de serie, señor?" Entonces vas al armario y sacas un dispositivo para darte un número de serie. “Sí, eres un cliente muy bueno y leal. Estaremos allí en dos a cinco días. Ah, sí, por cierto, será entre las 8 a. m. y las 12 p. m.”.

Entonces aparece el técnico. Si el técnico tiene 30 años de experiencia y tiene el repuesto correcto, entonces probablemente esté en buena forma. Si aparece un técnico que no tiene toda la experiencia o la parte correcta, normalmente tendrás una segunda llamada.

Déjame decirte cómo se ve eso hoy en el mundo Xerox. Uno de mis dispositivos empieza a fallar y tengo un código de error. Mi código de error es detectado automáticamente por mi mesa de soporte central en St. John's. Luego le envío a mi cliente un enlace CareAR, que es un enlace de realidad virtual aumentada, y me pregunta: "¿Podemos crear un enlace para ayudarle con el autodiagnóstico?"

Por cierto, dentro de mi call center, uso inteligencia artificial contra mis millones y millones de transacciones de servicio. Ahora que he resuelto el problema, puedo llevarle al técnico remoto todas mis notas de ingeniería con las tres formas principales de resolver ese problema. Estoy usando inteligencia artificial para brindar la mejor solución y estoy usando a mi cliente en el campo para iniciar todo el proceso en términos de resolver el problema.

Por cierto, aunque no pueda solucionarlo con realidad virtual aumentada, cuando envío a mi técnico, toda esa sesión ya está almacenada. Entonces, cuando me presento en tu casa, no empiezo con: "¿Cuál es tu problema?". Ya sé lo que está pasando. Estamos cambiando toda la experiencia del servicio y eso entusiasma a nuestros empleados. “Oh, estamos en realidad virtual aumentada. Usamos IA”.

Cuando ves cosas y anuncios de Microsoft sobre la IA, piensas: “Chicos, ya lo estamos haciendo. Está integrado en nuestro producto y ya lo estamos usando”. Eso es lo que entusiasma al equipo. Por cierto, recluta. Nos da la posibilidad de ir a universidades para reclutar talentos y hablar sobre lo que estamos haciendo aquí en Xerox.

Déjame preguntarte sobre CareAR rápidamente, porque lo mencionaste varias veces y pareces muy orgulloso de ello. Estás hablando de realidad aumentada y virtual. Si me envía un enlace, supongo que lo abro en mi teléfono y apunto mi cámara a la impresora. Luego resalta partes de la impresora y dice: "Compruebe el tóner, lo he delineado en verde" o "Verifique la ruta de alimentación de la impresora, lo he delineado en verde". El teléfono mira la impresora y lo guía a través de lo que debe arreglar.

"También tengo un modelo 3D de esa impresora en particular, uno al lado del otro".

Correcto. También tengo un modelo 3D de esa impresora en particular, uno al lado del otro. Puedo guiarte a través de la anotación de dónde debes buscar y qué debes hacer en tu impresora en vivo. Puedo decir: “No presiones ese botón. Aquí lo tienes. Déjame rodearlo. Ve y presiona este botón”. Puedo ver lo que ves tan bien como tú puedes ver el dibujo 3D con una anotación.

Para la audiencia de Decoder, esto suena como un sueño. Puedo arreglar el problema por mi cuenta y probar algo nuevo e interesante que mi teléfono puede hacer. Finalmente puedo usar el sensor lidar en mi iPhone 14 Pro Max, que nadie más usa por ahora. Todo esto es genial. Pero para la persona promedio, eso significa mucho que aprender. Ahora ha descargado un montón de tareas, lo que puede ayudarlos a solucionar el problema más rápido, pero debe enseñarles que la RA existe y que su teléfono tiene esta capacidad. También tienes que conseguir que descarguen una aplicación. Francamente, lo más difícil en toda la tecnología es lograr que alguien descargue una aplicación, se registre y supere todos esos obstáculos. ¿Cómo solucionas ese problema?

Déjame hacerte una pregunta. ¿Quieres que envíe un técnico en dos o tres días entre las 8 a.m. y las 12 p.m., o quieres comenzar ahora mismo? Es ese mundo de autoservicio y resolución automática en el que estamos. Mira, si vas a Nueva York, puedes ver pasar los taxis 100 veces, pero pensarás que tuviste una gran experiencia porque simplemente esperaste. un Uber que está a 15 minutos. Tú tienes el control, ¿verdad?

La gente se siente muy cómoda con el vídeo y nos sentimos mucho más atraídos en términos de gente que lo utiliza. No es al 100 por ciento, porque a veces las personas se ponen nerviosas al descargar algo o no quieren usar su teléfono personal para soluciones laborales. Pero donde sí vemos la aceptación, es más del 90 por ciento de éxito del cliente. La reutilización también es muy alta; El 95 por ciento lo vuelve a utilizar.

Piense en los talleres de producción. Hoy vas a un Staples o a un Office Depot y puedes ver las imprentas de gran producción. Si no imprimen, no ganan dinero. Esos operadores quieren cosas como CareAR; no quieren esperar a que llegue un técnico. Ciertamente, cuando quieren que venga un técnico, tiene que ser para las cosas difíciles, y no sólo para solucionar un atasco de papel o algo que yo podría haber hecho. por mi cuenta.

Así que usted asumió el cargo de director de operaciones en 2018. Elaboró ​​un plan con el ex director de operaciones, John Visentin, llamado Proyecto Own It. Siempre bromeo diciendo que Decoder es fundamentalmente un podcast sobre organigramas. Explícame qué es este proyecto y cómo cambiaste la estructura de la empresa.

Cuando llegué a la empresa, una de las cosas que dije fue que teníamos que simplificar todo lo que hacíamos de principio a fin e impulsar una velocidad más rápida. Usamos Project Own It para hacer eso. Hemos eliminado más de 2 mil millones de dólares en costos, pero ese no era el objetivo final. Project Own Se trataba de cómo conseguir más velocidad en todo lo que hacemos. ¿Cómo podemos volvernos más simples y fáciles de hacer negocios? ¿Cómo nos volvemos más simples internamente? Teníamos más de 2000 aplicaciones de TI ejecutando el negocio. Cuando tienes tantas aplicaciones, tienes procesos personalizados y tienes múltiples formas de hacer las cosas. ¿Cómo simplificas eso?

También se trataba de lanzar nuevos productos y servicios, porque sabíamos que la impresión estaba bajo mucha presión, incluso antes de la COVID-19. Estaba disminuyendo de dos a tres puntos por año y estaba en constante descenso. Luego, obviamente, el COVID-19 golpeó y aceleró eso.

Propio Tenía dos piezas. Uno era reinvertir en cosas que necesitábamos para nuestra empresa. CareAR fue una de esas cosas. Los servicios de TI fueron otro. Al mismo tiempo, teníamos que empezar a buscar realmente cómo impulsar la eficiencia de nuestra empresa. Proyecto Propio Se convirtió en un grito de guerra tanto interno como externo. Si sigue a nuestros inversores y todas las llamadas de los últimos cuatro años, preguntaron muy específicamente sobre Project Own It. ¿Por qué? Impulsa más flujo de caja y expansión del EBITDA, y obviamente hizo que el precio de nuestras acciones aumentara de manera bastante significativa antes de COVID-19.

Hago esta pregunta cada vez que alguien llega a instancias de un inversor. Esto es lo clásico que hace un inversor externo. Se hacen cargo de una gran parte de la empresa, dicen que su plan es incorrecto, se deshacen de la antigua administración, contratan gente nueva y luego los nuevos reducen los costos para hacer la empresa más eficiente. Quiero decir, este es el juego completo. ¿Es eso parte de lo que te propusiste hacer con Own It? ¿O fue: “Esta empresa está en picada, necesitamos hacerla más pequeña para poder hacerla más grande”?

No, era hacerlo más pequeño para poder crear el balance que nos permitiera consolidar la industria. Fuimos muy públicos con el número de HP. Pensamos que habría 2 mil millones de dólares en sinergias, por lo que obtuvimos un préstamo por 24 mil millones de dólares. No podríamos llegar allí hasta que tengamos nuestro propio balance correcto. Pusimos más de 2 mil millones de dólares en el balance y llegamos a una posición en la que podíamos consolidar la industria. Queríamos ser el consolidador, no el consolidado. Por eso era muy importante para nosotros lograr que el balance y la empresa fueran correctos.

Por cierto, no puedes integrar dos empresas si no tienes las bases de un proyecto como Own It. Estableció la disciplina sobre cómo impulsar proyectos, cómo impulsar sinergias y cómo impulsar cambios rigurosos dentro de la empresa para reconfigurarla. Lo mismo ocurre cuando se juntan dos empresas. He tenido más de 70 fusiones y adquisiciones en mi experiencia, si no lo sabías. Hice la spin-out de IBM PC y fui parte del equipo que ayudó a dividir HP. Mi experiencia es amplia en fusiones y adquisiciones e integración. Cuando llegué aquí, no tenía ese músculo ni esa energía. Project Own It también fue parte de poner eso en el ADN de la empresa.

Permítanme hacer la versión más tonta de esta pregunta. Entonces aparece Carl Icahn y dice: “Esta empresa conjunta de Fuji es estúpida. No quiero hacerlo. Me desharé de ustedes y traeré chicos nuevos. Van a preparar a la empresa adecuada para más fusiones y adquisiciones”. Entonces, ¿por qué Fuji fue la elección equivocada en este caso y, aunque en realidad no terminó adelante, por qué HP fue la elección correcta?

Cuando juntas dos empresas, buscas un par de cosas. ¿Cuáles son las sinergias entre las dos empresas? Hay sinergias geográficas, sinergias de productos, sinergias en la infraestructura administrativa, etc. Para mí, HP fue la jugada sinérgica perfecta para las dos empresas. Desde el punto de vista del producto, fueron muy buenos en A4 y nosotros fuimos muy buenos en A3. También nos alineamos bastante bien geográficamente. Hablamos públicamente sobre los más de 2 mil millones de dólares de valor que pensábamos que podríamos generar allí.

En el acuerdo con Fuji, la realidad fue que los accionistas, específicamente nuestro mayor accionista, no vieron el valor que tenía para los actuales accionistas de Xerox unir las dos compañías. Fue la economía del trato. No puedo hablar en nombre de nuestro mayor accionista, pero obviamente la economía del acuerdo no tenía sentido. Lo rechazaron y quisieron incorporar un nuevo equipo para ir en una dirección diferente.

¿Con qué frecuencia hablas con Carl ahora? Quiero decir, eres el director ejecutivo de la empresa y él sigue siendo tu mayor accionista. Has tenido que cambiar el plan. ¿Estás registrando?

Con seguridad. Me comunico con todos mis mayores accionistas, así como con los inversores que hoy no son accionistas. “¿Cuál es la historia de Xerox? ¿Adónde vas? ¿Es sólo un negocio de impresión? ¿Es sólo un negocio de dividendos? ¿De dónde cree que proviene el crecimiento? Entonces sí, hablo con ellos.

Una parte enormemente desafiante de este viaje tiene que ser que usted llegó como director de operaciones cuando John Visentin era director ejecutivo. Murió muy repentina y trágicamente joven, y usted se convirtió en el director ejecutivo. Primero que nada, imagino que fue increíblemente difícil.

Fue. Juan era un buen amigo. Lo conocí durante más de 20 años y trabajé codo a codo con él. El 28 de junio, a las 8 p.m., su esposa, MJ, me llamó para decirme que había fallecido. Ella siguió diciendo: "John te amaba", y ese fue probablemente uno de los momentos más emotivos de mi vida. Ahora, de repente, tengo que llamar a RR.HH. y al equipo legal para una reunión de la junta directiva al día siguiente, y me pusieron como interino. Luego tengo que notificar al personal y a los empleados de John. No se puede hablar delante de la familia porque la familia tiene que hacer declaraciones públicas y, sin embargo, como empresa pública, nosotros también tenemos que hacer declaraciones. Fue extremadamente, extremadamente difícil. Era realmente.

Fundamentalmente, durante las primeras 48 horas, no pensé que quisiera el trabajo de esta manera. Sentí ese apego personal. Pero tengo una esposa increíble que me dio una patada en el trasero y me dijo: “Oye, esto no se trata de ti. Se trata de una empresa. Se trata de una gran marca. Se trata de unos 25.000 empleados. Se trata de todos los clientes y las comunidades en las que estamos. Ponte los pantalones y ponte a trabajar”. Estoy muy agradecido que la junta me haya puesto en este rol de liderazgo. Pero sí, fue sumamente difícil tomar las riendas.

La Q3 para nosotros fue extremadamente difícil. Es simplemente emocional. Después de 30 meses de lidiar con problemas de la cadena de suministro, problemas entre Ucrania y Rusia y todas las demás cosas que enfrentamos, para luego perder también al líder de nuestra empresa... el tercer trimestre fue difícil. Gracias a Dios hemos estabilizado el barco y hemos dado la vuelta. Tuvimos un cuarto trimestre realmente bueno y la empresa ha vuelto a la normalidad.

¿Ha realizado algún cambio importante en el plan o la hoja de ruta desde que se convirtió en director ejecutivo, o sigue en el mismo camino?

Hice una pareja. Si nos remontamos a nuestro día del inversor en enero, al igual que gran parte de la industria, hicimos algunas apuestas para horizontes a más largo plazo. Fundamos una empresa de sensores en puentes llamada Eloque, que tenía una empresa conjunta con el gobierno australiano. Lanzamos una pequeña empresa llamada Mojave en torno a la tecnología HVAC y otra en materia de sensores en fabricación llamada Novity. También iniciamos un negocio 3D. Todos esos eran horizontes de tres a cinco años antes de que las empresas alcanzaran el punto de equilibrio. Nos estaban costando bastante. En combinación, estábamos ganando millones de dólares por unidad y estábamos a años de alcanzar el punto de equilibrio.

Tuve que retirarlo por dos razones. Número uno, toda la comunidad de capital de riesgo y su valoración habían cambiado drásticamente entre enero y julio. El largo putt and play en esas cosas no fue tan jugoso como pensábamos que sería hace 18 meses. En segundo lugar, con la cantidad de efectivo que estábamos quemando en esos horizontes más largos, quería reutilizarlo y destinarlo más a soluciones a corto plazo que nuestros clientes pudieran ver en los 24 o 36 meses pertinentes, en lugar de un período de tres a cinco. horizonte de un año. Ese es uno de los mayores cambios de estrategia que hicimos.

Estábamos en un grupo llamado Fittle, que es una empresa financiera. Estábamos usando nuestro balance para financiarlo, y teníamos alrededor de $3 mil millones de dólares en activos y alrededor de $1 a $2 mil millones de dólares que se acumulaban cada año. Decidimos que no íbamos a utilizar el balance de Xerox por muchas razones diferentes. Primero, las tasas de interés han cambiado significativamente en comparación con lo que podríamos pedir prestado de nuestro balance, y presentamos algún acuerdo de financiamiento anticipado. Usamos HPS, que ahora financia todos nuestros arrendamientos en el futuro. Lo que eso hace por nosotros es crear una cantidad significativa de preservación de efectivo de mi parte, de esa manera no estoy usando efectivo cuando comenzamos a implementar los arrendamientos. Esos son los cambios estratégicos que hicimos.

Es interesante que hayas mencionado las tasas de interés. Una de las cosas que cubrimos bastante aquí en The Verge es que la cultura de las grandes empresas de tecnología está cambiando drásticamente porque las tasas de interés son altas y todas las empresas FAANG son criaturas con tasas de interés bajas o nulas. Se puede ver que esto tiene un efecto dominó en toda la cultura de las empresas que creo que la mayoría de nosotros vemos como instituciones. Xerox tiene 100 años y ha pasado por muchos entornos de tipos de interés diferentes. Habló de los grandes cambios que realizó, como retirar inversiones y rediseñar líneas enteras de negocios porque las tasas de interés han cambiado. ¿Cuánto ha cambiado esto la cultura de Xerox?

Es una empresa resiliente. Fue un cambio fácil para mí. Tengo buenos amigos que están en el negocio del streaming y ahora, de repente, su desafío es hacer el cambio del crecimiento al valor actual. No tienen el liderazgo ni la capacidad para hacerlo. Soy muy afortunado aquí en Xerox; somos muy resilientes.

"Cuando llegó el COVID-19, perdimos 2.000 millones de dólares de ingresos brutos de la noche a la mañana".

Cuando llegó la COVID-19, perdimos 2.000 millones de dólares de ingresos de la noche a la mañana. Ese primer trimestre se trató literalmente de intentar alcanzar el punto de equilibrio con el flujo de caja, y no hubiéramos podido hacerlo si no tuviéramos una cultura de resiliencia. Las cadenas de suministro y los problemas entre Ucrania y Rusia fueron bastante importantes para nosotros, no solo en términos del impacto en nuestros empleados, sino también en nuestros ingresos y en lo que estaba sucediendo en todo el medio ambiente y el ecosistema que estábamos apoyando en Rusia. La cadena de suministro, el COVID-19 y las tasas de interés son, francamente, poca cosa en comparación con todo lo demás por lo que hemos pasado como empresa. Creo que somos muy resilientes y capaces de navegar a través de algunos de estos claros desafíos macro que vemos ahí fuera.

Bueno, déjame preguntarte, sólo filosóficamente, de dónde viene esa resiliencia. No eras el director ejecutivo la última vez que las tasas de interés estaban altas. Es posible que ni siquiera haya estado en una alta dirección la última vez que estuvo, y la mayoría de sus empleados nunca lo han experimentado. Usted ha estado hablando de reinventar Xerox durante la mayor parte de esta conversación, por lo que la empresa es nueva en comparación con lo que era hace 10, 50 o 100 años. ¿De dónde viene esa resiliencia? ¿La gente simplemente camina por los pasillos mirando fotografías antiguas de los edificios Xerox?

Te daré dos ejemplos. Tenía dos empleados que celebraban aniversarios en enero, uno por su 50.º año y otro por su 45.º año. Así que tenemos muchos empleados permanentes y empleados que han visto muchos cambios a lo largo de los años: la crisis de las puntocom, la crisis financiera, el 11 de septiembre, lo que sea. Gran parte de este equipo y esta empresa han pasado por mucho y tienen resiliencia debido a todo eso.

Hablas de la ruptura de Fuji Xerox y la emoción, la pérdida del director ejecutivo, las peleas en la junta directiva y todo eso. Eso es dramático para una base de empleados. Eso es dramático para una empresa. Sales del otro lado con resiliencia. Cuando llegaron las tasas de interés, todo el mundo simplemente dijo: “Respiren hondo, vamos a estar bien. Estaremos bien. Sí, esto es inflacionario y desafiante, pero vamos a estar bien”. Esa es la clave que veo en el equipo directivo y en la empresa. No hay pánico. Es una empresa muy resiliente y, sinceramente, aquí tenemos una cultura tremenda que se apoya mutuamente, tanto a los empleados como a las comunidades en las que vivimos.

Tiendo a pensar que la cultura es producto de la estructura. Como sigo diciendo, este es en secreto un programa sobre organigramas. ¿Cómo está estructurado Xerox hoy? ¿Cómo ha estructurado la empresa?

Tenemos dos líderes de unidades de negocios que dirigen las regiones. Tengo a alguien que dirige la unidad de Europa, Medio Oriente y África y alguien que dirige la unidad de América. Tengo un presidente, director de operaciones, que dirige todas las funciones de soporte, y tengo un director financiero tradicional y un director de recursos humanos. Las dos regiones manejan las pérdidas y ganancias, y mi presidente, director de operaciones, ejecuta todas las funciones que respaldan las pérdidas y ganancias. Entonces es bastante simple. No es demasiado complicado y nos va muy bien en la gestión de matrices. ¿El equipo de producto es propietario de las pérdidas y ganancias? ¿Las regiones son dueñas de las pérdidas y ganancias? Está bastante claro que las regiones son dueñas de las pérdidas y ganancias y el equipo de producto las respalda. Cuando queremos analizar los subproductos o servicios de P&L, podemos darle la vuelta bastante bien. Es una organización matricial realmente buena. Se trata menos de la estructura y más de la gente.

"Se trata menos de la estructura y más de las personas".

Es gracioso. Siento que podría simplemente tirar los dados sobre cualquier CEO y es como una oportunidad de 50/50 en esa respuesta.

Mira, he trabajado en una empresa alemana. Fui CIO global de DHL. Trabajé para Nortel, una empresa canadiense, fue la primera vez en mi carrera que fracasé. Trabajé para Lenovo, que era una empresa con sede en Beijing, China. Les diré que todos tenían diferentes atributos, diferentes organigramas, y todo se trata del liderazgo, la gente y la organización. Siempre digo que prefiero tener buenos jugadores B que trabajen bien juntos para lidiar con cualquier cosa que se les presente, en lugar de un equipo de jugadores A que son individuos que no tienen la cultura adecuada. Es muy importante tener el equipo adecuado y la cultura adecuada, especialmente a medida que se atraviesan los desafíos que hemos atravesado durante los últimos 30 meses.

La famosa frase de Andreessen es: "La cultura se come la estrategia en el desayuno". ¿Es eso a lo que te refieres?

Eso es exactamente correcto.

Déjame hacerte la clásica pregunta del Decodificador. Tienes muchas decisiones que tomar. Tenías que decidir si querías ser el director ejecutivo de la empresa y si querías cambiar algunas de las hojas de ruta. Tuviste que pasar por cambios tremendos en los últimos más de dos años, e incluso tuviste que abandonar el acuerdo con HP. ¿Cómo tomas decisiones?

En primer lugar, la Estrella Polar es lo correcto para nuestras partes interesadas. Realmente lo digo en serio. Miramos eso todos los días. Ya sean decisiones de empleados, decisiones de accionistas o decisiones de clientes, nos aseguramos de centrarnos en nuestras partes interesadas como número uno.

Hacemos algo llamado cuatro cuartos rodantes y 12 cuartos rodantes. En otras palabras, cuando tomamos decisiones, no es sólo para las pérdidas y ganancias anuales de un año a otro, sino que también está en línea con hacia dónde nos dirigimos en los próximos tres años. Se puede tomar una decisión con un producto o una decisión en TI, pero estratégicamente tiene que ser realmente buena para el año fiscal en el que se encuentra y para los próximos tres años. Intentamos verlo tanto en términos de planificación de cuatro trimestres como de 12 trimestres cuando tomamos esas grandes decisiones. Número uno, ¿esta combinación nos lleva estratégicamente a donde queremos estar? Número dos, ¿nos permite alcanzar y alcanzar nuestras metas anuales?

La otra cosa que diría es que lo más difícil para la gente en este asiento es decir “no”. ¿Cómo tomas esa decisión y cómo dices que no? Lo miro y pienso en los productos de comercialización. ¿Tengo los atributos adecuados para lanzar productos, mantenerlos en un país, mantenerlos dentro de una determinada empresa? Si la respuesta es no, tomamos la decisión muy rápidamente.

Es gracioso. Si le pregunto al equipo: "¿Cómo entraría en un mercado?" Te darán cosas muy específicas. Tiene que ser del número uno al número dos, tiene que estar creciendo, etcétera. Te darán todos los atributos. Le preguntaré: “Está bien, ¿tengo ese atributo en el país X, Y, Z en Europa? ¿Por qué soy el número cinco y no el número dos? ¿Por qué tengo esas mismas decisiones? Tomo ese mismo criterio y lo aplico a negocios existentes. Eso me permite preguntar ¿me quedo o salgo? ¿Hago un cambio en la estrategia?

¿Cuál cree que es la decisión más importante que ha tomado en Xerox hasta ahora?

Para mí, en este momento, se trata de incorporar un presidente, director de operaciones. Traje un número dos, lo que me permitió centrarme en lo externo: los clientes, los accionistas, el talento y la asignación de capital. Si tuviera mi antiguo trabajo dirigiendo la cadena de suministro, TI y las cosas del día a día, entonces no podría pensar estratégicamente.

La gestión del talento es sumamente importante hoy en día. Hablas de cultura. ¿Cómo recupero la energía? Una de las cosas de las que hablo con la empresa es cómo generamos energía todos los días. Tengo un equipo de liderazgo senior de más de 100 empleados o más de 100 líderes, y digo: “Su trabajo todos los días es impulsar energía. Si no estás impulsando energía, estás absorbiendo energía”. Es así de simple. “Puedes ser un conductor de energía o un chupador de energía. ¿Qué es lo que quieres hacer?"

Lo digo en serio porque la gente quiere venir a un lugar que sea emocionante y lleno de energía. En el mundo híbrido, en el que no hay tanta gente en la oficina, ¿cómo se puede crear un entorno en el que la gente esté entusiasmada? La gente quiere un propósito. Quieren saber que están trabajando con personas que marcan la diferencia en el mundo. Tengo que crear ese ambiente. He pasado mucho tiempo viajando impulsando eso con clientes, empleados y nuestra base de inversionistas.

¿Cómo se consigue talento? ¿Cómo lograr que las universidades se entusiasmen con la idea de venir a Xerox si no saben lo que estamos haciendo? Dedicamos tiempo a hablar con y en las universidades. Mi trabajo es mucho más externo de lo que era, y esa es probablemente la mejor y más importante decisión que tomé. Creo que traje a uno de los mejores de la industria, John Bruno. John fue presidente director de operaciones de Aon e hizo un gran trabajo allí. Tiene experiencia en Merrill Lynch y en empresas impulsoras como NCR, Symbol y Cisco. Tiene una gran experiencia. Estoy muy orgulloso del equipo y de lo que tenemos por delante.

Definitivamente voy a robar la frase "dador de energía, chupador de energía". No puedo esperar para contarle a mi equipo sobre los chupadores de energía. Estoy pensando en ello ahora mismo. Ya llevo dos horas de ventaja en la próxima reunión de personal.

Usted era el director de operaciones, reemplazó a un director ejecutivo y ahora contrató a un nuevo director de operaciones. De hecho, terminamos hablando mucho de esta clásica transición de “COO reemplazando a CEO” en Decoder. A veces funciona bien. Tim Cook reemplazó a Steve Jobs, lo que funciona muy bien y ha sido un éxito empresarial legendario. Luego, a veces Bob Iger regresa y dice: “Esto fue un desastre. No quiero hacer esto”. Esa también es una especie de tiro 50/50. ¿Ha pensado en el hecho de que ser un COO que asume el cargo de CEO la mitad del tiempo podría no funcionar?

“Nunca miro atrás. El fracaso no es una opción para mí."

Probablemente podrías decir por mi energía que espero con ansias. Nunca miro atrás. El fracaso no es una opción para mí. Nunca lo pienso de esa manera. ¿Estudio y leo mucho sobre los directores ejecutivos de primer año? Absolutamente. ¿Me comunico con otros directores ejecutivos? Bill McDermott es un muy buen amigo en ServiceNow y Greg Brown es un muy buen amigo en Motorola. ¿Entonces me acerco? Absolutamente. ¿Cuáles son los peligros? ¿Que necesito hacer? ¿En qué necesito pensar?

No es diferente a asumir cualquier trabajo. Seré honesto con usted: no considero el rol de CEO como un trabajo diferente al que asumo. Debe asegurarse de dejar su huella, tener un impacto en todos los aspectos de las personas que interactúan con usted y hacer lo mejor que pueda todos los días. Así que no miro atrás y no pienso en ello. Creo que si hago mi trabajo al máximo, estaremos bien.

Está claro que lo has pensado un poco, ¿verdad? Dijiste que la decisión más importante que tomaste fue contratar a alguien para reemplazarte como director de operaciones. ¿Qué es lo más importante que has tenido que cambiar al pasar de un rol a otro?

Bueno, como he sido un operador tan grande, pienso en que fui CIO durante más de 30 años y presidente COO de varias empresas. Soy un operador por mi propia naturaleza. Quiero hacer doble clic y triple clic y entrar en cada detalle. La realidad es que ya no puedo hacer eso. No puedo hacer eso y utilizar el rol de CEO de manera efectiva.

Es interesante porque la junta me preguntó durante el proceso de entrevista: "¿Qué tipo de director ejecutivo quieres ser?" En realidad preguntaban: "¿Quieres ser operador o quieres ser un director ejecutivo externo?" Creo que mi papel fue muy claro desde el principio: ser el rostro de esta empresa y el rostro de hacia dónde nos dirigimos, ya sea para los empleados, los inversores o los clientes.

Mucha gente no sabe lo que estamos haciendo. Mucha gente dice: “No sabía que ustedes tenían ese negocio. No sabía que estabas haciendo esto o aquello”. Por eso pasamos más tiempo ahí fuera y más tiempo en los canales de noticias. Xerox tiene una gran marca, pero es sinónimo de impresión, ¿verdad? Tengo que lograr que la industria comprenda que somos más que sólo impresión. Estamos en IA, realidad aumentada, aprendizaje automático y robótica como servicio. Estamos impulsando cosas como la ciberseguridad y el CIO en la caja. Estas son cosas que estamos haciendo y nadie se enteraría a menos que dedique tiempo a compartirlas externamente.

Cuando pienso en otras empresas de la misma época que han hecho ese tipo de transición, obviamente me viene a la mente IBM. Hasta cierto punto, me viene a la mente HP. Se han convertido en consultorías de TI. ¿Es esa la visión a largo plazo? ¿Cree que la impresión disminuirá y que eso tomará el relevo en el futuro de Xerox?

Sí, entonces lo llamo "y-y-y". Serán impresión, servicios de impresión gestionados, servicios digitales, servicios de TI y servicios puros. Es un viaje. Incluso si sales dentro de tres a cinco años, el 25 por ciento de mis ingresos provendrán de nuevos servicios. El equilibrio seguirá estando bastante unido al núcleo. ¿Recuerdas cuando se produjo la escisión de IBM PC y el debate giraba en torno a la desaparición de las computadoras portátiles? Eche un vistazo a los números IDC en las computadoras portátiles.

Sí, se supone que todos deberíamos usar iPads en este momento.

¿Sí? Bueno, lo que pasó fue ese “y-y-y”. iPads, iPhones y computadoras portátiles: ahora tengo tres dispositivos frente a mí. Entonces no tenemos esto o lo otro. Todavía hay mucha impresión. Sí, la impresión está disminuyendo. No hay duda de que la digitalización ha acelerado esto, pero existe una enorme cantidad de material impreso.

Pensamos en la impresión de una sola manera. Pero piense en sus vasos de Starbucks o en sus paquetes que vienen de Amazon. Todos ellos tienen impresiones. Piensa en las grandes tiendas minoristas, donde entras y hay un gran anuncio. ¿Qué sucede cuando una gran parte de esa experiencia minorista pasa ahora a través de una caja? ¿Cómo se anuncia en una caja? Hay mucha impresión por hacer. Todavía vemos que el 95 por ciento de la impresión de producción es analógica. Piénsalo. ¿Qué pasará cuando todo eso se vuelva digital? Es una tremenda oportunidad.

Es un podcast de Verge, por lo que tengo que hacer algunas preguntas muy directas sobre productos de consumo y PARC. No podemos no hablar de PARC en un podcast de Verge. Cuando la gente piensa en impresoras y piensa en las impresoras Xerox, piensa en sus productos de consumo. No son necesariamente amados. No creo que las impresoras de consumo sean la categoría de productos más querida en el mundo. ¿Crees que todavía es una oportunidad? ¿Estás intentando que la Generación Z compre impresoras?¿Estás diciendo: “Esto está disminuyendo y vamos a dejar que se desvanezca hasta el ocaso”?

Nunca hemos estado en el negocio de las impresoras domésticas. Siempre hemos estado en el negocio de oficinas, con oficinas pequeñas, oficinas grandes e instalaciones complejas. Nunca hemos estado en el negocio de la impresión para consumidores finales. No es nuestro mercado y no es lo que hemos hecho.

Estoy pensando en la impresora de oficina. Es un producto empresarial, pero el usuario final es básicamente un consumidor.

Oh, seguro. Nuevamente, ahí es donde empiezas a pensar en el chip y la pantalla GBU como algo más que una simple impresora. "¿Qué más puedo hacer con este dispositivo?" Ahí es donde tenemos una enorme cantidad de valor de oficina que podemos aportar.

Pero estás en lo correcto. Si es sólo para imprimir y escanear y es un dispositivo multipropósito en su configuración anterior, entonces seguro. Por supuesto, la transformación y la disrupción digitales y la fuerza laboral híbrida están alterando eso significativamente.

¿Has pensado en agregar TikTok a la impresora de la oficina para que la Generación Z la use más?

Es curioso, porque uno de los grupos de recursos para empleados que patrocino es el grupo de jóvenes profesionales, y es como clavos en una pizarra. Los amo y cada 30 días me reúno con ellos. Es como, “¿Cuándo vas a hacer TikTok, Steve? ¿Cuando?"

“Pon TikTok en la impresora de la oficina.“

Pon TikTok en la impresora de la oficina, hombre. ¡Te lo estoy diciendo! ¡Ésta es la oportunidad!

Sí exactamente. Dicen: “¿Cuándo vamos a hacer NFT? ¿Cuándo vamos a hacer criptografía, Steve?

No hagas eso.

Di un giro atrás cuando acepté este trabajo por primera vez. No hicimos ningún podcast internamente. No hicimos nada. Ahora comencé algo llamado Xerox Factor, donde hacemos podcasts con el equipo de ventas, el equipo de producto, los clientes y los socios. Hablamos de temas que son relevantes y que pueden enseñar a las personas el “cómo”.

Hizo una muy buena pregunta sobre cómo logramos que los clientes medianos adopten estas otras tecnologías. Traigo a los técnicos de ventas y al equipo y les pregunto: “Está bien, ¿cómo consiguieron que ese bufete de abogados adaptara la automatización robótica de procesos? ¿Cómo consiguieron que ese hospital adoptara la IA y qué estamos haciendo? ¿Cómo vendiste esa solución de servicios digitales? ¿Qué hiciste?" Les dejo contar su historia porque eso naturalmente resuena en otros equipos de ventas y, naturalmente, resuena en otras regiones.

Creo que hoy tenemos una enorme base de clientes. Puedo duplicar mi participación en la billetera de mis clientes existentes ofreciendo productos y servicios que ya existen. Sólo tengo que hacer un mejor trabajo contando la historia e impulsando el éxito de ese cliente.

Tienes un chip y una pantalla. Ese chip podría estar ejecutando TikTok y esa aplicación podría mostrártelo. Si haces esto, me llevaré una regalía.

Se lo llevaré al equipo.

La mayoría de la gente piensa que las impresoras son máquinas de afeitar y hojas de afeitar clásicas. Vendes la impresora al costo y ganas todo el dinero con el tóner. Xerox es una empresa de impresoras bastante singular, ya que también vende tóner y cartuchos para productos de otras personas. Esa es una zona peligrosa, ¿verdad? Quiero decir, allí hay interminables demandas y todo tipo de tratos turbios. ¿Es un negocio continuo para usted o simplemente se trata de entrar para vender más servicios?

No. Entro a un edificio de oficinas y es posible que allí tengan dos o tres productos. Es posible que nos tengan a nosotros, a HP, a Konica y a un par de fabricantes de equipos originales. No quieren tratar con todos los OEM, así que entro y digo: "Administraré todo su entorno". A medida que su Konica o su HP finalice el contrato de arrendamiento o se preparen para ser renovados, los renovaremos con un producto Xerox. Pero usaremos tóner genuino en sus productos, porque no iremos a terceros mercados para traer tóner. Estás utilizando a mis técnicos que ya están en el sitio y estás obteniendo piezas originales de los fabricantes. No llevaremos productos del tercer mundo a estos entornos. Nos hacemos cargo de ello, lo administramos, lo brindamos como un servicio y, a medida que la tecnología envejece y el arrendamiento finaliza, la reemplazamos con equipos Xerox.

¿Esas empresas te hacen lo mismo?

Oh, seguro.

Parece que eso es ferozmente competitivo.

Lo es, excepto por una cosa. Contamos con uno de los mejores equipos de servicio del mundo. Si echas un vistazo a algunos de mis competidores, simplemente unen un grupo de OEM y un grupo de empresas de servicios. La mayor parte de mi servicio es directo a través de mi equipo. Lo damos servicio con nuestro equipo y con todas las herramientas y capacidades que tenemos.

Hablé de CareAR. Piense en todas las herramientas que tenemos en términos de reposición de suministros. Se trata de comprender y saber cuándo su producto se quedará sin suministro. Su cliente sólo quiere imprimir. Se lo hacemos muy sencillo. Pagan por página. Nos ocupamos de todo lo demás.

Últimas dos preguntas aquí. Dije que tenía que preguntar sobrePARQUE , que es legendario. Quiero decir, de aquí provienen la interfaz gráfica de usuario y Ethernet. Tenemos una asociación con elMuseo de Historia de la Computación , y parece que de lo único que hablamos con ellos es de PARC. Xerox todavía administra PARC, entonces, ¿qué desea obtener de esa organización?

Hay dos cosas con PARC. Por su propia naturaleza, PARC es pura investigación y trata de resolver algunos de los problemas más desafiantes del mundo. Nunca intentaríamos resolver un sistema HVAC si sólo pensáramos en la impresión pura. La tecnología que se les ocurrió, Mojave, fue reciclar todos los contaminantes que salen de los equipos HVAC en más del 80 por ciento. Piénsalo. La contaminación mundial que surge hoy de los sistemas HVAC es igual a la de toda la industria aérea. Hemos creado tecnología que potencialmente puede mejorar eso en un 80 por ciento. Es pura investigación por ahora. Aún no es un producto, no está integrado en los operadores ni en los productos Siemens.

Además de eso, PARC intenta resolver algunos de los desafíos que tenemos en el entorno de oficina o de impresión. Piense en la impresión digital o en superficies como los paquetes de Amazon o Walmart. A medida que pasa por su sistema de producción, ¿puede imprimir material de marketing lo suficientemente rápido mientras pasa por su almacén normal? No puedes ralentizar ese proceso para imprimir. ¿Podemos crear tecnología y capacidades de impresión que se puedan realizar al mismo tiempo que la impresión en línea?

Obviamente trabajamos mucho con el Departamento de Defensa y el gobierno para tratar específicamente de resolver algunos de sus desafíos. PARC no siempre se trata solo de productos puros al final para Xerox. Resolvemos muchos de los desafíos y problemas del mundo a través de la innovación que vemos dentro de PARC.

Parte del modelo de PARC es otorgar licencias de propiedad intelectual y de las innovaciones que surgen de ella a otras empresas.

Con seguridad.

Hemos hablado mucho sobre el balance, los desafíos y la reestructuración que ha realizado. ¿Es difícil justificar: "Está bien, aquí tenemos un brazo de investigación pura". A veces sucede y a veces Steve Jobs se marcha para fabricar la Mac y ahí se acabó”?

Es. Somos una de las pocas empresas que todavía investiga por investigar. Ahora piense en algunas de las empresas que se han alejado de ese modelo. Claramente hemos tirado los remos, no gastamos tanto como antes y hemos retrocedido. Les di un par de ejemplos de cosas que hemos puesto en marcha. Uno, cerramos. Segundo, obtuvimos dinero externo que se escindió y ahora funciona por sí solo con dinero de capital de riesgo. Eso lo hemos hecho y hay que equilibrarlo.

Es muy diferente de hace cinco o seis años en términos del efectivo libre que generábamos frente al que generamos hoy. Pero la misión de PARC, lo que intentamos hacer con PARC, sigue ahí. Todavía estamos tratando de resolver algunos de los desafíos del mundo. Es sólo una cuestión de cuánto podemos invertir en PARC para lograrlo. Estás absolutamente en lo correcto. A medida que su negocio principal de impresión se vuelve cada vez más desafiante, nos brinda menos oportunidades y menos libertad para poder hacer algunas de esas cosas.

¿Hay algún elemento en el que simplemente no quieras ser el director ejecutivo de una empresa de 100 años que cerró Xerox PARC?

No. Dirigir esta empresa hoy en día es apasionante. Por cierto, tenemos otra empresa en Canadá que tiene tipos de atributos similares a los de PARC. ¿Posiblemente nos asociaríamos con alguien y haríamos algo diferente con PARC? Sin duda, pero el legado de PARC es extremadamente importante. Estamos increíblemente orgullosos de lo que PARC y Xerox han hecho para impactar al mundo y continuaremos ese viaje.

Última pregunta. Empezamos diciendo: “Aquí tienes un nuevo plan. Esto es lo que queríamos hacer”. Gran parte fue consolidación, ¿verdad? Quiero decir, usted se convirtió en director ejecutivo debido a un plan para consolidar la industria. Luego llegó el COVID-19 y no sucedió. Ha comprado un par de pequeñas empresas a lo largo del camino y dijo que su experiencia es en fusiones y adquisiciones. ¿Sigue siendo ese el plan? ¿Quiere que haya más consolidación en los espacios en los que está Xerox?

Hay un par de cosas. En mi opinión, hay demasiados actores en la industria, al igual que la industria de las computadoras portátiles hace 15 años. Ya fuera Gateway o Toshiba, existían numerosas marcas. Creo que esta industria se consolidará. Antes del COVID-19, estas empresas tenían una valoración de X; Golpeó el COVID-19 y ahora estas empresas tienen una valoración de Y.

Supongo que Y tiene que ser más pequeño que X.

Mucho más pequeña. La capitalización de mercado de estas empresas después de COVID-19, y ciertamente con los nuevos modelos de impresión que estamos viendo, se reduce significativamente. Si es un comprador, desea comprar basándose en el desempeño de los últimos 12 o 18 meses. Si eres vendedor, estás diciendo: “Oye, volveremos a un lugar más cercano a los niveles de 2019. La gente necesita volver a la oficina, veremos un repunte de la impresión”. Actualmente existe una brecha muy grande entre un comprador y un vendedor en términos de valoración. Creo que se acercarán más a medida que se establezcan las nuevas normas y la nueva realidad.

La segunda parte es el efectivo, la liquidez, que existe no es la misma que en enero. Estás viendo que el comprador y el vendedor están más separados, y estás viendo que el efectivo y la liquidez son bastante desafiantes hoy en día. Creo que pasará algún tiempo antes de que veamos una mayor consolidación en nuestra industria. Sigo creyendo que la economía básica es que hay demasiados actores en nuestra industria.

¿Considera que el Departamento de Justicia dice: “Muy bien, tenemos que detener todas estas fusiones” como un obstáculo para ese plan?

Depende de la administración. Tengo que ser honesto con usted: cada administración tiene una opinión diferente sobre la industria. Creo que los desafíos geopolíticos que estamos viendo hoy, provenientes de Rusia y ciertamente de China, tendrán un impacto significativo en el futuro del Departamento de Justicia y en su reflexión sobre cómo deben ser las industrias.

Se cuestiona al Departamento de Justicia porque ¿quién es un competidor? ¿Es Amazon un competidor? Realmente es un desafío tener leyes que se remontan a los días de las telecomunicaciones de Ma Bell y tratar de pensar en cómo se puede aplicar la tecnología y la competitividad actuales a esas preguntas. En este momento, es un entorno difícil para consolidar, donde se están tomando grandes empresas y tratando de unirlas. El Departamento de Justicia está analizando mucho más de cerca estos acuerdos.

Cuando se mira a lo largo de 100 años, eso en particular tal vez sea el que más ha cambiado en términos de cómo pensamos sobre las grandes empresas en este país. Ojalá volvamos a hablar dentro de 100 años. Ese es mi plan. Vamos a vivir otros 100 años para poder tener esta conversación nuevamente. Steve, esto fue genial. Muchas gracias por venir a Decoder.

Gracias por invitarme. Fue una gran conversación.

Un podcast de The Verge sobre grandes ideas y otros problemas.

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